Il budget è morto. Viva il budget!

Iniziamo questo articolo in un modo non convenzionale, vediamo i 10 motivi per non fare il budget (Alberto Bubbio - Un terribile sospetto: il budget non è morto):

1) Impedisce una risposta rapida ad eventi non prevedibili;
2) È troppo dettagliato e costoso, assorbe circa il 20% del tempo del manager;
3) È da aggiornare con frequenza e crea confusione e rielaborazioni;
4) Non è allineato con le dinamiche dell’ambiente competitivo;
5) Non è allineato con la strategia. Il budget è basato sulla visione delle aree funzionali e dei dipartimenti piuttosto che, sulla strategia aziendale;
6) Soffoca iniziative e innovazione;
7) Protegge e nasconde i costi che non creano valore per il cliente;
8) Rafforza comando e controllo. l budget sono disegnati dai responsabili di area funzionale per gestire l’organizzazione come centro;
9) Demotiva le persone;
10) Incoraggia comportamenti non etici e aumenta il rischio reputazionale dei singoli. Target aggressivi e gli incentivi guidano le persone a cercare di raggiungere l’obiettivo ad ogni costo.

Questo decalogo, elaborato nel 2012 nell’ambito del Beyond Budgeting Round Table, sembra decretare il declino di questo fondamentale strumento di gestione aziendale.

Ma, a dire il vero, l’atto di accusa al budget era stato già formulato alla fine degli anni ’90, quando diversi studiosi iniziarono a mettere in discussione il ruolo del budget.

A parere di chi scrive, non è lo strumento a essere inadeguato, bensì l’uso errato che se ne fa dello strumento.

Il Dottor Coppola è relatore, insieme al Dottor D’Angelo, nel nostro minimaster 2023 in materia di controllo di gestione e finanza aziendale

L’errore fondamentale è considerare il budget uno strumento autonomo, scollegato dagli altri sistemi di monitoraggio della gestione aziendale.

Invero, il budget fa parte del più complesso processo di pianificazione aziendale, che parte dalla definizione del business model, si esplicita nella pianificazione strategica e si completa nel business plan, al cui interno è contenuto il budget, anzi, i diversi budget che costituiscono il master budget.

L’altro errore di base, che viene spesso commesso, è il considerare il budget come uno strumento di programmazione statico, i cui scostamenti vengono verificati alla fine dell’esercizio.

Come utilizzare (e non utilizzare) il budget: funzioni e ruolo dentro il sistema di gestione aziendale

Nella realtà aziendale, invece, il modo corretto di adoperare il sistema di budgeting è di utilizzarlo in continuo divenire, con un controllo costantemente orientato al futuro, adattando, di volta in volta, i risultati a termine con i dati aggiornati al momento del controllo.

Pertanto, appare evidente che se il budget viene utilizzato solo per il post-action control, in un ambiente altamente dinamico, come quello attuale, sarà scarsamente utile e quindi sarebbero corrette le conclusioni del BBRT.

Ma la situazione si capovolge se utilizziamo il budget, correttamente, come modello per effettuare continue proiezioni a finire.

Collegato al punto precedente è l’errore più madornale che si potrebbe fare, sottovalutare la potenzialità più grande del budget: il budget come strumento di simulazione.

Opportunamente integrato con un sistema di analisi What-If, il sistema di budgeting permette di visualizzare i diversi risultati al variare di diversi scenari di previsione. In questo modo il budget viene usato con l’approccio feedforward.

Con l’approccio feedforward, il budget permette di evitare sorprese al management, specialmente in ipotesi di scenari turbolenti.

Capire gli avvenimenti dopo che sono accaduti serve a ben poco; ipotizzandoli prima, invece, si aumentano le possibilità che i vertici aziendali riescano a mettere in atto le manovre correttive per riportare la gestione sulla strada corretta.

Peraltro, è necessario non tacere il fatto che, spesso, il budget è così demonizzato per il sol fatto che esso non viene costruito correttamente, sbagliando clamorosamente sui fondamentali: il primo grossolano errore, infatti, è la giusta sequenza temporale della predisposizione dei budget, che integrati tra di loro, costituiscono il master budget.

Le diverse tipologie di budget esistenti

Il primo dei budget che deve essere costruito è il budget delle vendite.

Si parte sempre dai ricavi, sempre da un PxQ. Quindi dobbiamo stabilire prezzi e quantità dei prodotti che vogliamo vendere.

A seguire il budget della produzione che, chiaramente, è collegato alle quantità di prodotti che vogliamo vendere. È nel budget della produzione che stimiamo i costi per merci e materie prime, i costi fissi e variabili legati alla produzione, il tasso di rotazione ed il valore del magazzino.

Collegato al budget della produzione abbiamo il budget degli investimenti, infatti, a seconda delle quantità prodotte potremmo avere la necessità di acquisire ulteriori linee di produzione, ovvero, macchinari più performanti.

Definite le linee produttive possiamo stimare il personale necessario e, pertanto, possiamo predisporre il budget dei costi del personale.

Residuale è il budget dei costi fissi generali.

A questo punto possiamo costruire il budget di tesoreria ed iniziare il processo di calcolo iterativo per quadrarlo con il budget Fonti/Impieghi.

Concludendo, non è lo strumento budget a costituire un problema, ma il problema è l’uso che ne viene fatto. A parere di chi scrive il budget non è uno strumento superato, invece, è uno strumento fondamentale nella gestione aziendale, a condizione di utilizzarlo nel modo idoneo e di costruirlo correttamente.